12月16日，四台核电机组获得国务院常务会议核准，但这并不是2015年核电最后的大新闻，因为那次会议还讨论了更重要的事情。

    两周后，12月30日，17点50分。中核集团和中广核集团向媒体发出新闻通稿，称两家企业已经签署协议，将“共同投资设立华龙国际核电技术有限公司（下称华龙公司）”。5分钟后，两家集团官方微信平台分别推送了这份新闻通稿，除了题目在企业排序上略有差别外，内容一模一样。

    12月30日，中核集团董事长孙勤和中广核集团董事长贺禹签署了关于共同投资设立华龙国际核电技术公司的协议及公司章程。国家发展改革委副主任、国家能源局局长努尔•白克力参加仪式并讲话。

    这个新闻来的突然。尽管设立华龙公司的消息一直在业内流传，双方也确实就此事一直有接触和协商，但并未有实质性的突破性的进展。此番两家企业突然在2015年的倒数第二天宣布签订协议，“压线”的意图非常明显。

    华龙公司成立始末：火线协议

    这是一项“火线协议”。尽管长时间以来，两家公司都宣称“华龙一号”是共同研发合作开发的产物，但业内都非常清楚的知道：两家集团出品的“华龙一号”并不完全相同，迫于融合“压力”而互相做了妥协，取了相同的名字。

    从“华龙一号”诞生的那一天起，政府部门的态度就非常明确：两项技术在源自目前国内已经广泛使用的二代改进型技术，同宗同源，应该融合成一种技术，以免造成国内核电技术多样。更重要的是当时政府“统一技术路线”的态度强硬，两家的自主核电技术都只能定位为“核电走出去”，更需要避免无序竞争。

    尽管在此期间，国家能源局核电司经历了一把手更迭，此后也对“华龙一号”的战略定位进行了调整，但是政府部门融合的要求一直没有改变。2014年8月22日，双方签订了技术融合协议，但此后一年多的时间里，除了各自版本“华龙一号”示范项目的落地之外，技术融合并没有实质性的推进。曾有来自监管部门的权威核电技术专家表示，

    “在大的概念设计上ACP1000（中核版华龙一号）和ACPR1000+（中广核版华龙一号）很相似，但是在具体的参数上两者有很大差别，几乎是完全不一样的。特别是安全序列上，ACP1000使用两个安全序列+一套非能动的安全系统，ACPR1000+使用三个独立安全序列”。

    2014年“822”会议之后，华龙一号作为中国自主三代核电机型之一，开始亮相国际国内市场，备受关注。但来自政府的“融合”的压力没有丝毫减退。

    2015年4月，国务院副总理马凯在参观核电展时明确提出华龙还要进一步融合；

    2015年6月国务院总理李克强考察中核集团下属中国核电工程公司，此次考察过程中，“华龙一号”的融合问题曾被总理过问；

    2015年8月，双方也开始了第一轮谈判，设立华龙公司信息开始在业内流传；

    2015年10月，中核副总经理俞培根在随国家主席习近平访问英国期间首次向媒体披露了双方正在筹备华龙公司；

    2015年12月16日，国务院常务会议批准四台核电机组，使得2015年国内核电核准数量达到8台，创四年来新高，在这次会议上，国务院领导再次正式提出华龙一号的融合问题，两大公司当即承诺将在2015年底前成立华龙公司，14天后，双方火线签署协议宣布将按50:50的股权比例共同投资设立华龙一号国际技术公司。

    2014年8月，中核集团与中广核集团签署了中国自主三代百万千瓦核电技术“华龙一号”技术融合协议

    “华龙一号”的融合问题一直存在争议。2007年，上届政府在引进AP1000三代核电技术时候，为避免中国核电力量分散，恶性竞争，就确定了“统一技术路线”的核电发展基本政策，这一理念在本届政府中得以延续。“华龙一号”自诞生之日起就存在着ACP1000和ACPR1000+两个差别巨大的版本，分属两大核电集团，虽然都叫华龙，但却是两种技术，如果融合只是名称上的统一，显然不能让政府满意。

    也有观点认为，华龙一号是否融合，怎样融合，应该由市场决定，而非政府意志。强推两种设计统一，既无可能也无必要，政府不应该过多的干预企业行为，这也是华龙一号至今未能实质性融合的主要原因，这样的看法多来自企业。

    从2014年的“822协议”，到今天成立华龙公司的协议签订，每前进一步的主要推动力量都来自于政府意志，而非企业自发行为，核电定位于国家战略性行业，政府希望发挥行政力量，体现国家意志。但中国核电经过长时间发展，体制错综复杂，中核和中广核已形成全产业链胶着竞争之势，“华龙一号”的融合最终还是要靠企业落实，因此从当下的情况看，效果并不理想，政府融合意愿难以实现。

    “火线签约”之后

    在双方企业发布的通稿中，对华龙公司的描述如下：致力于持续融合与发展“华龙一号”自主三代核电技术，统一管理并实施华龙技术、品牌、知识产权等相关资产在国内外的经营。

    作为以融合为主要目的而成立的技术公司，很显然推进“华龙一号”技术真正融为同一种技术将是这个公司下一阶段的首要工作。然而，在国内现在已有的核电产业格局下，该公司作为凭空诞生的新生儿，在产业中的角色、公司的定位都还十分不清晰。

    据我们了解，该公司预计将在北京落地。人员将抽调中核与中广核的设计研发人员各一百多人组成，此外还将面向社会招聘一部分人员。协议签署之后，在高层的力推下，预计公司挂牌成立，落实组织机构将不会太久。

    然而技术方案完成彻底融合并不容易，有业内人士预计，或许还要一到两年时间。技术方案融合的一大挑战来自知识产权，此前双方已经提出了各自的设计，融合之后如何界定来自双方的知识产权，在最终技术方案出炉之前，都还难有定论。

    关于公司未来的定位，究竟如何持续下去，在不少业内人士看来也存在非常多的不确定性。在中核、中广核都已经有各自的设计团队的情况下，融合出一个新的技术公司，其承担的角色、与之前设计团队的关系目前都不明朗。50:50的投资出资比例，也使得未来公司的经营管理方式不甚清晰。“火线协议”签署之后，华龙公司的定位和运作模式，华龙一号的融合路径依然不明朗。

    一种可能的结果是，华龙公司将首先完成技术方案的彻底融合，推出统一的技术方案。在具体未来采用华龙技术方案的项目上，华龙公司将负责完成初步设计方案，然后交由两家公司的工程公司、设计院完成具体的施工方案。而此前，整个设计方案都由两家公司各自的工程公司、设计院内部独立来完成。

    另一个因素是华龙公司面向的市场。与之前宣称的面向***市场不同，此次新闻通稿中的表述是华龙一号相关资产在“国内外”的经营。在福清、防城港两个华龙示范项目落地之后，两家企业都希望后续依然有厂址可以上华龙一号技术，其中包括中广核宁德5、6号厂址已经基本确定。中核漳州厂址、沧州厂址则是两手准备。显然，融合之后的华龙一号，将在这些项目乃至后续其他项目上与AP1000竞争。

    在***市场上，除了目前已经敲定英国布拉德韦尔B项目将以防城港二期为参考电站之外，后续其他还未确定的***项目都将采用融合后的技术方案参与国际竞争。中核、中广核仍然是参与竞争的主体，只是具体的初步设计方案将由华龙公司来提供。

    撬动体制之石

    在中国现有的核电产业格局下，华龙公司将是一个特殊的存在。

    对核电产业而言，从投资、设计、工程角度来看存在业主、核蒸汽系统供应商（NSSS）和工程公司三大环节。目前国内的产业格局中，这三大环节都在同一家公司内部。从历史来看，中国核电发展历史上也从未有过独立的设计公司。

    中广核成立之前的大一统时代，三大环节悉数在原核工业部、原核总公司旗下。中广核成立之后很长一段时间里，中广核的角色是业主、运营方。此后从岭澳二期乃至后来十一五核电快速发展时期，中广核逐步发展出自己的工程公司、设计院，成为第二家聚齐三大环节的巨头。

    2007年，为了引进AP1000技术而成立了国家核电技术公司，国家核电本有可能打破原有格局，整合设计技术资源。不过它最终只划走了原属中核的728院，并借助依托项目培育了国核工程公司，具备了设计、工程能力。到今年年终，国家核电与中电投合并为国家电投，具备了投资、业主能力，成为第三家聚齐三大环节的巨头。需要注意的是，目前国内还不存在严格意义上的核蒸汽系统系统商。

    在***，情况与中国颇不相同。对法国来说，法电同时具有投资和工程公司的身份，阿海珐是核蒸汽系统供应商。在美国，各大电力公司是投资方、业主，Bechtel、Black & Veatch等30多家公司是工程公司，西屋、GE是独立的核蒸汽系统供应商。俄罗斯则是大一统的典范，三个环节在俄原能内部由不同子公司承担。

    对华龙公司来说，向上，不可能成为投资方做业主；向下，要想具备工程能力，没有长久的积累和项目的磨砺，难度也非常大；更何况还存在与现有工程公司直接竞争的问题，作为两大巨头合资成立的公司，与原有公司所属的工程公司竞争并不是两大核电企业乐意看到的结果。

    作为技术公司，根据前文分析，通过向未来华龙一号项目进行初步设计，华龙公司具备存活下去的基本条件，然而要想发展成为独立且有竞争力的核蒸汽系统供应商，还远远不够。有熟悉核工业体系的业内人士认为，一家技术公司从成立到具备初步的核电设计能力，至少需要五年积累。其后还需要至少三个项目的磨练，才能具备成熟的能力，能够进行创新性的研发，而这将花至少十年时间。

    对华龙公司来说，这样的积累显然还不具备。从双方研发设计团队抽调精英将有助于部分解决积累不足的问题，然而一方面这需要双方企业对该公司提供足够的支持，抽调足够的精英；另一方面，双方5比5的股比也给公司未来的走向留下了不确定因素，如何确定谁来主导，如何让来自双方企业的人员能够真正通力合作，现在都还无法保证。

    而若是仅仅为了将两种技术融合而成立公司，未来仅仅止于提供华龙一号的初步设计，这样大动干戈对现有的格局体系进行改动，是否有些性价比不够高呢？

    因此，一切都刚刚开始的现阶段，关于华龙公司未来的走向和定位，我们也听到了多种声音。在此我们综合部分业内观察者的声音，提供一些的思考。

    沿着成为核蒸汽系统供应商的思路思考，如果想要真正积累起能力，最有效的办法或许是将两家企业现有的研发团队全部整合入华龙公司，这就将包括中核的核动力院、工程公司、中广核工程公司。整合之后，该公司将最大程度整合两家企业的研发能力，并且可以成为独立于业主之外的具备实力的核蒸汽系统供应集成商。

    当然，在此之外，国家电投内部已经形成了关于CAP/AP系列技术完整的供应能力，二者之间如何定位，如何竞争也需要更进一步的方案。

    在有了独立的核蒸汽系统供应商之后，中国的核电格局恐怕很难效仿俄罗斯回到投资、设计、工程全部在一家公司的大一统体系。然而向左，可以有法国这样的横向大一统体系参考，在三大环节分别整合资源，并且核蒸汽系统供应商独立出来；向右，可以有美国的市场竞争体系参考，投资主体多元化，核蒸汽系统供应商有两家主要的公司，工程公司同样也是市场竞争。

    究竟哪种体系适合中国，我们难以做出判断。只是从高层近年来整合其他央企的过往来看，或许法国模式更可能成为借鉴的对象。

    此次华龙技术融合到成立合资的华龙公司，行政推动的力量无处不在。然而，如果仅仅止于为了融合而成立公司，没有更进一步的顶层设计，没有更深入的改革方案，目前的华龙公司并不足以发挥它最大的价值。而华龙公司最终往何处去，很大程度取决于核工业体制将如何变革。

    华龙合资公司的成立是开始，不是结束。它会成为撬动体制的那块石头吗？